Cuando una empresa no tiene suficientes datos sobre sus clientes, eso no significa que tenga que detenerse o tomar decisiones completamente a ciegas.

Por: Sergio A. Corredor G. MBA.

Comunicador Social.

Especialista en Gerencia de Marketing y Marketing Digital

Customer Experience Manager Certified by Strativity

Auditor Certificado Referencia Técnica 360 CX del Centro Nacional de Consultoría

www.sergiocorredor.com

Cel: 3132086131

En consultoría, muchas veces el punto de partida no es una base de datos perfectamente organizada, un CRM con años de información o una investigación de mercados completa. En algunas organizaciones, especialmente cuando están comenzando a estructurar su *Gestión Comercial y de Clientes*, la información existe, pero está dispersa.

Está en las conversaciones de los vendedores.

En las preguntas que reciben quienes atienden al cliente.

En los reclamos que se repiten.

En las razones por las que una oportunidad comercial avanza o se pierde.

En lo que el equipo ha aprendido después de años de relacionarse con el mercado.

Ese conocimiento tiene valor.

Por eso, cuando una organización me dice que no tiene suficientes datos de sus clientes, una de las primeras cosas que hago es trabajar con la información que ya existe dentro del equipo.

Empiezo haciendo preguntas.

¿Qué tipo de cliente compra con mayor frecuencia?

¿Qué necesidades aparecen constantemente?

¿Qué productos o servicios generan más preguntas?

¿Qué objeciones se repiten durante una conversación comercial?

¿Qué características tienen los clientes que vuelven a comprar?

¿Por qué algunos clientes deciden no continuar?

¿En qué puntos del proceso aparecen mayores dificultades?

Estas preguntas ayudan a transformar experiencias individuales en patrones que pueden empezar a analizarse.

El objetivo no es asumir que todo lo que el equipo percibe es necesariamente correcto.

El objetivo es construir una primera hipótesis.

Por ejemplo, un equipo comercial puede considerar que sus clientes eligen principalmente por precio. Esa percepción puede ser válida, pero también puede ocurrir que, al conversar directamente con algunos clientes, descubramos que la velocidad de respuesta, la confianza o el acompañamiento tienen un peso incluso mayor.

Ahí aparece una segunda etapa fundamental:

*validar.*

La información interna es un excelente punto de partida, pero después necesitamos contrastarla con evidencia.

Podemos hacerlo revisando información comercial disponible, analizando comportamientos de compra, conversando con clientes, realizando entrevistas sencillas, utilizando encuestas o revisando las razones por las que determinadas oportunidades se ganaron o se perdieron.

No siempre es necesario comenzar con una investigación compleja.

En muchas ocasiones, hablar con cinco, diez o veinte clientes de manera estructurada puede revelar información que la organización nunca había registrado.

Lo importante es hacer las preguntas correctas.

Este proceso también ayuda a evitar uno de los errores más frecuentes en las *estrategias comerciales*: diseñarlas exclusivamente desde suposiciones.

Cuando asumimos quién es nuestro cliente, qué necesita o por qué compra, corremos el riesgo de construir productos, mensajes y procesos que responden más a nuestra percepción interna que a la realidad del mercado.

Pero existe otro extremo que tampoco es conveniente.

Esperar a tener información perfecta antes de tomar cualquier decisión.

Las organizaciones necesitan avanzar.

La clave está en diferenciar lo que sabemos, lo que creemos saber y lo que todavía necesitamos investigar.

Ese ejercicio aparentemente sencillo puede cambiar la manera en que una empresa entiende a sus clientes.

Podemos tener algunos datos confirmados.

Podemos tener hipótesis construidas desde la experiencia del equipo.

Y podemos identificar preguntas que todavía necesitan respuesta.

A partir de ahí es posible construir una ruta.

Primero utilizamos la información disponible.

Después identificamos los vacíos.

Luego definimos cómo obtener la información que realmente necesitamos.

Y finalmente utilizamos esos aprendizajes para tomar mejores decisiones.

Eso puede ayudar a definir perfiles de clientes, ajustar una propuesta de valor, mejorar la experiencia del cliente, priorizar oportunidades comerciales o incluso decidir dónde concentrar los esfuerzos de la fuerza de ventas.

En *Gestión Comercial y de Clientes*, conocer mejor al cliente también permite dejar de tratar a todos de la misma manera.

No todos tienen las mismas necesidades.

No todos compran por las mismas razones.

No todos utilizan los mismos canales.

Y tampoco todos representan el mismo potencial para la organización.

Por eso, comenzar a recopilar información de manera estructurada puede tener un impacto importante en la estrategia.

¿Qué información debería registrar el equipo después de una conversación?

¿Qué datos realmente ayudan a tomar decisiones?

¿Qué preguntas deberíamos empezar a hacerles a nuestros clientes?

¿Qué indicadores necesitamos revisar periódicamente?

Una organización puede comenzar con herramientas muy sencillas y mejorar progresivamente.

Lo importante es crear el hábito de observar, registrar, analizar y aprender.

Con el tiempo, las hipótesis se convierten en conocimiento.

Y ese conocimiento permite diseñar estrategias comerciales mucho más precisas.

Para mí, ese es uno de los principios importantes de la consultoría: no esperar condiciones perfectas para comenzar.

Trabajamos con lo que tenemos, reconocemos lo que todavía no sabemos y construimos un proceso para aprender.

Porque la falta de datos no debería convertirse en una excusa para seguir tomando decisiones exclusivamente desde la intuición.

Puede convertirse, en cambio, en el punto de partida para conocer mejor al cliente.

*Primero entender. Después validar.*

Y a partir de ahí, transformar la información en decisiones, prioridades y acciones que fortalezcan la *Gestión Comercial y de Clientes*.

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