Una recomendación puede sonar muy bien en una presentación, verse muy completa en un documento y generar una excelente primera impresión.

Por: Sergio A. Corredor G. MBA.

Comunicador Social.

Especialista en Gerencia de Marketing y Marketing Digital

Customer Experience Manager Certified by Strativity

Auditor Certificado Referencia Técnica 360 CX del Centro Nacional de Consultoría

www.sergiocorredor.com

Cel: 3132086131

Pero eso no significa necesariamente que vaya a producir un cambio real dentro de una organización.

Con el tiempo he aprendido que una buena recomendación no se mide solamente por qué tan innovadora parece, qué tan bien está explicada o cuántas ideas incluye.

Para mí, una recomendación realmente útil tiene que cumplir tres condiciones fundamentales: responder al problema correcto, poder ejecutarse y permitir revisar resultados.

La primera condición es quizá la más importante: responder al problema correcto.

Muchas veces, cuando una organización plantea una dificultad, lo primero que aparece es un síntoma.

Las ventas están bajando.

Los clientes están reclamando.

El equipo no está cumpliendo los objetivos.

Los tiempos de respuesta son demasiado largos.

La primera reacción puede ser pensar inmediatamente en una solución.

Más capacitación.

Una nueva estrategia.

Nuevas herramientas.

Cambiar un proceso.

Modificar los indicadores.

Pero antes de recomendar cualquier acción, vale la pena hacer una pregunta mucho más importante:

¿Qué está causando realmente esta situación?

Porque una organización puede tener un problema de ventas que, en realidad, esté relacionado con seguimiento.

Puede pensar que necesita más clientes cuando el verdadero reto está en desarrollar mejor las oportunidades que ya tiene.

Puede considerar que su problema es de servicio al cliente cuando en realidad existe una falta de claridad entre diferentes áreas.

Y puede creer que necesita capacitar a su equipo cuando el problema principal está en procesos poco definidos.

Por eso, antes de recomendar, hay que entender.

Escuchar.

Preguntar.

Observar.

Revisar información.

Contrastar percepciones.

Una recomendación construida sobre un diagnóstico equivocado puede llevar a una organización a invertir recursos, tiempo y energía sin resolver el problema que realmente necesita atender.

La segunda condición es que la recomendación pueda ejecutarse.

Este punto parece evidente, pero muchas veces es donde las buenas ideas se quedan únicamente en el papel.

Una solución puede funcionar perfectamente en teoría.

Puede estar basada en buenas prácticas.

Puede incluso haber funcionado en otras organizaciones.

Pero cada empresa tiene capacidades diferentes.

Tiene un presupuesto determinado.

Tiene procesos.

Tiene personas.

Tiene tecnología.

Tiene tiempos.

Tiene una cultura.

Y tiene prioridades que compiten entre sí.

Por eso, una recomendación necesita reconocer la realidad de la organización.

No se trata de reducir la ambición.

Se trata de construir un camino que realmente pueda recorrerse.

A veces, el mejor paso no es implementar inmediatamente una gran transformación.

Puede ser comenzar con una prueba.

Priorizar un segmento.

Modificar una parte del proceso.

Definir un nuevo criterio.

Entrenar primero a un equipo.

O empezar a medir algo que hasta ese momento no se estaba observando.

Cuando una recomendación puede traducirse en acciones concretas, deja de ser únicamente una idea y empieza a convertirse en una posibilidad real de cambio.

Esto es especialmente importante en Gestión Comercial y de Clientes.

Una estrategia comercial puede estar perfectamente diseñada, pero necesita llegar a la conversación con el cliente.

Una propuesta de mejora de experiencia puede ser muy buena, pero tiene que reflejarse en la forma en que el equipo escucha, responde y hace seguimiento.

Una nueva segmentación puede tener sentido, pero debe ayudar a tomar mejores decisiones sobre a quién priorizar, qué ofrecer y cómo asignar los recursos.

El valor aparece cuando la estrategia llega a la operación.

La tercera condición es que podamos revisar qué ocurrió después.

Una recomendación debería permitirnos responder una pregunta sencilla:

¿Funcionó?

Para saberlo, necesitamos establecer desde el comienzo qué queremos observar.

Puede ser un resultado comercial.

Una mejora en los tiempos de respuesta.

Una reducción de reprocesos.

Un aumento en la conversión.

Mayor recompra.

Mejor seguimiento.

O simplemente una mayor claridad en la forma en que el equipo ejecuta determinada actividad.

No todo tiene que convertirse en un indicador complejo.

Pero sí necesitamos alguna forma de revisar si la acción generó el efecto que esperábamos.

Medir también permite aprender.

Tal vez una recomendación funcionó completamente.

Tal vez funcionó solo en una parte.

Tal vez necesitamos ajustar el enfoque.

O quizá descubrimos durante la implementación algo que el diagnóstico inicial no había mostrado.

Ese aprendizaje también es valioso.

Por eso, para mí una buena recomendación no es una instrucción definitiva.

Es una decisión construida con criterio que después debe contrastarse con la realidad.

Y ese proceso conecta tres momentos:

Entender. Ejecutar. Medir.

Entender para trabajar sobre el problema correcto.

Ejecutar para llevar la estrategia a la realidad.

Y medir para aprender, ajustar y continuar avanzando.

Las organizaciones no necesitan acumular más recomendaciones.

Muchas ya tienen suficientes diagnósticos, presentaciones, planes y listas de iniciativas.

Lo que necesitan es claridad para identificar cuáles realmente importan, cuáles pueden ejecutar y cuáles tienen mayor potencial de generar resultados.

Ahí considero que está una parte importante del valor de la consultoría.

No solamente en entregar ideas.

También en ayudar a priorizarlas.

Convertirlas en acciones.

Definir responsables.

Establecer próximos pasos.

Y acompañar el proceso para entender qué está funcionando y qué necesita modificarse.

Porque al final, una recomendación puede ser brillante.

Pero si no responde al problema real, no puede ejecutarse o nunca revisamos sus resultados, difícilmente generará el valor que esperamos.

Una buena recomendación no termina cuando se presenta.

Empieza cuando la organización puede convertirla en acción.

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