Cuando empecé a trabajar con empresas, durante mucho tiempo pensé que para aportar valor tenía que llegar con respuestas

Por: Sergio A. Corredor G. MBA.

Comunicador Social.

Especialista en Gerencia de Marketing y Marketing Digital

Customer Experience Manager Certified by Strativity

Auditor Certificado Referencia Técnica 360 CX del Centro Nacional de Consultoría

www.sergiocorredor.com

Cel: 3132086131

Sentía que una buena consultoría consistía en demostrar conocimiento, proponer soluciones rápidamente y mostrar desde el principio qué debía hacer la organización.

Con la experiencia entendí algo diferente.

Una buena consultoría no empieza con respuestas.

Empieza con preguntas.

Empieza por escuchar.

Por entender cómo funciona realmente el negocio.

Por conocer lo que está viviendo el equipo.

Por revisar qué está ocurriendo en la operación.

Y, sobre todo, por tratar de identificar si el problema que aparece inicialmente es realmente el problema que debemos resolver.

Porque muchas veces no lo es.

Una empresa puede decir que necesita vender más.

Pero después de escuchar al equipo, revisar el proceso comercial y observar cómo se están gestionando las oportunidades, podemos descubrir que el problema no está en conseguir nuevos clientes.

Puede estar en el seguimiento.

Puede estar en la forma en que se califican las oportunidades.

Puede estar en una propuesta de valor poco clara.

O simplemente puede existir una falta de disciplina comercial después del primer contacto.

Otra organización puede pensar que necesita capacitar a su equipo.

Y, sin embargo, cuando profundizamos un poco más, descubrimos que las personas sí tienen conocimientos, pero trabajan con procesos poco definidos, responsabilidades confusas o prioridades que cambian constantemente.

En ese caso, una capacitación por sí sola difícilmente resolverá el problema.

Por eso, uno de los consejos que más me habría gustado recibir antes de empezar a asesorar empresas es este:

No intentes demostrar que tienes todas las respuestas.

Primero entiende.

Después recomienda.

Parece sencillo, pero cambia completamente la manera de trabajar con un cliente.

Cuando llegamos a una conversación pensando únicamente en qué vamos a decir, corremos el riesgo de escuchar solo aquello que confirma nuestra primera impresión.

Cuando llegamos con disposición para entender, aparecen preguntas diferentes.

¿Qué está ocurriendo realmente?

¿Qué ha intentado la organización antes?

¿Qué está funcionando?

¿Qué no está funcionando?

¿Cómo perciben el problema las diferentes áreas?

¿Qué información respalda esa percepción?

¿Qué impacto está generando?

¿Qué capacidades tiene hoy el equipo para resolverlo?

Estas preguntas ayudan a construir una visión mucho más completa.

También permiten evitar uno de los errores más frecuentes en consultoría: recomendar soluciones correctas para problemas equivocados.

Una recomendación puede ser técnicamente excelente.

Puede funcionar en otras empresas.

Puede incluso estar respaldada por buenas prácticas.

Pero si no responde a la realidad particular de esa organización, probablemente no generará el resultado esperado.

Cada empresa tiene una historia diferente.

Tiene una cultura.

Tiene capacidades.

Tiene restricciones.

Tiene procesos.

Tiene clientes diferentes.

Y tiene personas que interpretan los retos desde perspectivas distintas.

Por eso, una buena consultoría necesita contexto.

En Gestión Comercial y de Clientes, este principio es especialmente importante.

Una empresa puede tener excelentes productos y aun así enfrentar dificultades comerciales.

Otra puede tener una buena estrategia y no lograr llevarla a la operación.

Una puede estar consiguiendo suficientes oportunidades, pero perdiéndolas durante el proceso de seguimiento.

Otra puede tener clientes satisfechos y, sin embargo, no estar construyendo relaciones de largo plazo.

Si tratamos todas esas situaciones de la misma manera, probablemente estaremos simplificando demasiado el problema.

Por eso, antes de recomendar una estrategia, una herramienta o una metodología, intento entender qué está pasando realmente.

Eso también significa conversar con las personas que viven el proceso todos los días.

Los equipos suelen tener información muy valiosa.

Conocen las preguntas que hacen los clientes.

Saben dónde aparecen los reprocesos.

Identifican qué situaciones generan dificultades.

Ven qué partes del proceso funcionan bien y cuáles no.

Escuchar esas perspectivas puede cambiar completamente un diagnóstico.

Después viene otro paso importante: ordenar la información.

Porque comprender un problema no significa simplemente acumular datos.

También hay que distinguir entre síntomas, causas y consecuencias.

Por ejemplo:

La caída en ventas puede ser el síntoma.

La falta de seguimiento puede ser una causa.

Y la pérdida de oportunidades puede ser una consecuencia.

Esa claridad ayuda a tomar mejores decisiones.

También permite priorizar.

Porque una organización puede identificar muchas oportunidades de mejora, pero normalmente no puede trabajar todas al mismo tiempo.

Una buena consultoría también implica ayudar a responder preguntas como:

¿Qué deberíamos atender primero?

¿Qué acción puede generar mayor impacto?

¿Qué podemos ejecutar con los recursos disponibles?

¿Qué necesita resolverse antes de avanzar hacia otra iniciativa?

Ahí es donde el diagnóstico empieza a convertirse en estrategia.

Y después, la estrategia necesita convertirse en acción.

Para mí, el valor de una consultoría no está únicamente en identificar qué debería cambiar.

Está en ayudar a que la organización pueda convertir ese entendimiento en decisiones concretas.

Una recomendación debería permitir definir prioridades.

Responsables.

Próximos pasos.

Recursos necesarios.

Y alguna forma de revisar posteriormente si realmente funcionó.

Por eso, escuchar antes de recomendar no significa retrasar la solución.

Muchas veces significa llegar más rápido a la solución correcta.

También permite construir una relación diferente con el cliente.

Cuando una organización siente que primero intentamos entender su realidad, la conversación cambia.

La consultoría deja de sentirse como una fórmula externa y empieza a convertirse en un proceso de construcción conjunta.

Con los años también he entendido que no necesito tener todas las respuestas desde el comienzo.

De hecho, una parte importante del trabajo consiste precisamente en descubrirlas junto con la organización.

Hacer mejores preguntas.

Contrastar hipótesis.

Analizar información.

Escuchar perspectivas diferentes.

Y, a partir de ahí, construir recomendaciones que tengan sentido para la realidad del negocio.

Hoy, si tuviera que resumir este aprendizaje en una sola frase, sería esta:

Primero entender. Después recomendar.

Porque una buena pregunta puede revelar información que ninguna presentación muestra.

Porque un diagnóstico correcto evita invertir recursos en el problema equivocado.

Y porque las mejores recomendaciones no nacen de demostrar cuánto sabemos.

Nacen de comprender mejor qué necesita realmente la organización y ayudarla a convertir ese entendimiento en acción.

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