Antes de culpar a quien atiende al cliente, vale la pena revisar algo más profundo.

Por: Sergio A. Corredor G. MBA.

Comunicador Social.

Especialista en Gerencia de Marketing y Marketing Digital

Customer Experience Manager Certified by Strativity

Auditor Certificado Referencia Técnica 360 CX del Centro Nacional de Consultoría

www.sergiocorredor.com

Cel: 3132086131

Porque no todo problema de Servicio al Cliente se resuelve diciendo:

“Hay que tener mejor actitud.”

La actitud importa.

Claro que sí.

Una persona amable, dispuesta y comprometida puede marcar una diferencia enorme en una interacción.

Pero la actitud, por sí sola, no puede compensar un sistema confuso.

No puede reemplazar un proceso que no funciona.

No puede solucionar una falta de coordinación entre áreas.

Y tampoco puede garantizar una buena experiencia si cada persona actúa con criterios diferentes.

Por eso, cuando una organización empieza a recibir quejas o comentarios negativos, la primera reacción no debería ser únicamente buscar quién atendió mal.

También hay que revisar qué estaba pasando detrás de esa atención.

Pensemos en tres señales muy concretas.

La primera:

cada persona da una respuesta diferente frente a la misma situación.

Un cliente pregunta algo y recibe una respuesta.

Vuelve a comunicarse y recibe otra.

Habla con una tercera persona y aparece una tercera versión.

En ese momento, el problema deja de ser solamente de comunicación.

También puede ser un problema de criterios.

¿Qué respuesta es la correcta?

¿Qué lineamientos existen?

¿Qué puede decidir cada persona?

¿Qué debe escalar?

¿Hasta dónde tiene autonomía el equipo?

Si eso no está claro internamente, es muy difícil que el cliente reciba una experiencia consistente.

La segunda señal aparece cuando una solicitud pasa de un área a otra y nadie asume claramente el seguimiento.

El cliente llama.

Lo remiten.

Escribe nuevamente.

Le piden que contacte otra área.

Tiene que volver a explicar la situación.

Y al final termina haciendo algo que nunca debería hacer:

coordinar internamente a la empresa.

Cuando eso pasa, el cliente deja de sentir que está hablando con una organización.

Siente que está tratando de conectar piezas que no se comunican entre sí.

La tercera señal es precisamente esa:

el cliente tiene que repetir su historia varias veces para lograr una solución.

Y cada repetición genera fricción.

Genera cansancio.

Genera desconfianza.

Y puede transmitir una sensación muy negativa:

“Esta empresa no sabe quién soy ni qué ha pasado con mi caso.”

Podemos tener personas con excelente disposición y aun así generar una mala Experiencia del Cliente.

Porque una buena experiencia no depende únicamente del momento en que alguien sonríe o responde con amabilidad.

Depende de todo lo que permite que esa persona pueda responder correctamente.

Información disponible.

Procesos claros.

Criterios compartidos.

Responsabilidades definidas.

Coordinación entre áreas.

Capacidad de decisión.

Seguimiento.

Y cierre.

Por eso una buena Cultura de Servicio también necesita estructura.

No basta con repetir que “el cliente es lo primero”.

La organización tiene que demostrarlo en la forma en que funciona.

Porque si un colaborador quiere ayudar, pero no tiene información, posiblemente no podrá hacerlo.

Si quiere solucionar, pero no tiene autonomía, tendrá que escalar.

Si escala, pero nadie responde, el cliente tendrá que esperar.

Y si nadie hace seguimiento, una buena intención puede terminar convirtiéndose en una mala experiencia.

Ahí aparece una pregunta importante:

¿Estamos evaluando únicamente a las personas o también estamos evaluando el sistema en el que trabajan?

Muchas veces le pedimos al equipo que mejore el servicio sin revisar si tiene realmente las condiciones para hacerlo.

Les pedimos rapidez, pero el proceso tiene demasiados pasos.

Les pedimos soluciones, pero no tienen capacidad de decisión.

Les pedimos seguimiento, pero no existe claridad sobre quién es responsable.

Les pedimos consistencia, pero cada área trabaja bajo criterios diferentes.

Por eso mejorar el Servicio al Cliente no siempre significa entrenar únicamente habilidades individuales.

La formación es importante.

Pero también hay que revisar procesos.

Roles.

Flujos de información.

Protocolos.

Escalamiento.

Indicadores.

Y mecanismos de seguimiento.

Porque la Experiencia del Cliente es el resultado de muchas decisiones internas que el cliente nunca ve.

Un cliente no conoce nuestro organigrama.

No sabe qué área responde qué.

No debería tener que entender cómo funciona internamente la empresa.

Para él, la organización es una sola.

Si algo falla, simplemente siente que la empresa falló.

Ese es uno de los grandes retos cuando trabajamos en Experiencia del Cliente.

Lograr que lo que ocurre internamente sea coherente con lo que queremos prometer externamente.

Por eso también existe una relación directa con la Gestión Comercial y de Clientes.

Un cliente que encuentra respuestas contradictorias empieza a dudar.

Un cliente que debe insistir varias veces puede perder confianza.

Un cliente que no recibe seguimiento puede decidir no volver.

Y cuando la experiencia se deteriora, también se deteriora la relación comercial.

Por el contrario, cuando existe claridad y coordinación, la experiencia cambia.

El cliente sabe qué esperar.

Sabe cuál es el siguiente paso.

Recibe información consistente.

No necesita repetir todo desde el principio.

Y siente que alguien realmente se está haciendo responsable de su situación.

Eso construye confianza.

Y la confianza es fundamental para cualquier relación comercial de largo plazo.

Por eso, cuando aparece un problema de servicio, vale la pena cambiar la pregunta.

En lugar de preguntar únicamente:

“¿Quién atendió mal?”

Podemos preguntar:

“¿Qué parte del proceso permitió que esto ocurriera?”

“¿Qué información no estaba disponible?”

“¿Qué criterio no estaba claro?”

“¿Dónde se perdió el seguimiento?”

“¿Qué responsabilidad no estaba definida?”

Estas preguntas ayudan a pasar de buscar culpables a encontrar causas.

Y esa diferencia es enorme.

Porque cuando corregimos solamente el comportamiento individual, el problema puede repetirse con otra persona.

Pero cuando corregimos la causa, empezamos a construir una experiencia más consistente para todos los clientes.

Por supuesto, esto no significa quitar responsabilidad a quien atiende.

Cada persona tiene un papel importante.

La escucha.

La actitud.

La comunicación.

La disposición.

El criterio.

Todo cuenta.

Pero también debemos reconocer que las personas trabajan dentro de un sistema.

Y ese sistema puede facilitar o dificultar un buen servicio.

Una verdadera Cultura de Servicio aparece cuando ambas cosas trabajan juntas.

Personas preparadas.

Y procesos que las ayuden a hacer bien su trabajo.

Equipos comprometidos.

Y criterios claros.

Buena actitud.

Y una organización capaz de acompañar al cliente hasta el cierre.

Por eso, la próxima vez que aparezca una queja o una mala experiencia, antes de concluir que alguien necesita “mejor actitud”, puede valer la pena revisar qué había detrás.

Porque no todo problema de Servicio al Cliente es un problema de actitud.

A veces es un problema de proceso.

A veces es un problema de coordinación.

A veces es un problema de información.

Y muchas veces, es una combinación de varios factores.

Si quieres revisar cómo está funcionando la Experiencia del Cliente en tu organización e identificar oportunidades de mejora en procesos, criterios, coordinación y Cultura de Servicio, puedes conocer más sobre mi trabajo aquí:

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